Gestão Por Competências | Forme Talentos E Terá Sucesso Garantido!

Tempo de leitura: 21 minutos

Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

A definição de competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui.

O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico.

A habilidade está ligada ao prático, à vivência e ao domínio do conhecimento.

Já a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações.

Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.

A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.

Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.

A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo.

A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.

Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias).

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Mapeamento de Competências

O Mapeamento de Competências é a base de toda a Gestão por Competências.

O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho.

Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição de competências no trabalho, a saber:

  • A primeira

Se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

  • A segunda

Utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.

Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição.

Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho.

Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, então faz-se necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados.

Gestão por Competências no setor público

Inúmeras diferenças são visíveis entre a administração e gestão dos bens e dos processos relacionados à iniciativa privada e pública, principalmente quando relacionado ao cuidado dos bens, propriedades, relações de trabalho e emprego.

Quanto à administração, a iniciativa privada preza pelo cuidado dos interesses de um grupo específico objetivando o lucro, diferentemente do setor privado que visa o bem público, o bem-estar social, a equanimidade da sociedade.

Nesse sentido, a diferença entre os dois setores que envolvem uma mesma sociedade, retrata o processo organizacional dessa tal sociedade e baseia-se em vários pressupostos que buscam a efetividade do uso dos recursos disponíveis e garantias mínimas de manutenção dos institutos sociais pressupostamente definidos.

O principal mecanismo de recrutamento e seleção para ingresso em órgãos da Administração Pública brasileira – o concurso público – tem se mostrado uma ferramenta eficiente do ponto de vista legal, mas falha do ponto de vista administrativo e gerencial.

Pautando-se por princípios constitucionais como a legalidade, impessoalidade e publicidade, ele tem se mostrado extremamente rígido e burocrático, utilizando-se apenas de critérios objetivos.

Abre-se mão assim de critérios de seleção com maior grau de subjetividade, que agregariam muito do princípio constitucional da eficiência ao processo.

É possível aprimorar-se o concurso público para que ele, sem ferir nenhum dos princípios constitucionais, seja mais efetivo e eficaz na contratação de profissionais mais aderentes aos perfis das vagas nos governos.

Estudos feitos principalmente no âmbito de órgãos públicos têm detectado há vários anos altos índices de desmotivação, absenteísmo e afastamento por doenças nos três níveis do governo brasileiro.

Possivelmente há uma forte correlação entre estes problemas e as deficiências do processo seletivo público – não como sua única causa, mas uma das principais.

Recentemente, as deficiências do concurso público como ferramenta para selecionar o candidato mais adequado à vaga, tem sido um dos causadores da dificuldade do serviço público em reter os servidores mais jovens.

Especialmente os servidores mais novos, pertencentes à Geração Y, têm menos tolerância à falta de aderência entre seu perfil e a vaga.

Os servidores mais velhos também passaram por esta dificuldade – afinal, o concurso público não evoluiu muito desde sua oficialização, em 1988 – mas se conformaram em realizar um trabalho aquém de suas expectativas em nome da estabilidade e segurança no emprego.

Os jovens da Geração Y que optam por ingressar no serviço público têm demonstrado que dão menos valor à estabilidade e mais importância à realização profissional.

O modelo de Gestão por Competências – hoje paradigma no setor privado – pode servir como uma das bases para se sugerir melhorias, dentro da legalidade, para o processo seletivo público, obviamente atentando para as diversas especificidades da Administração Pública.

Uma das definições mais difundidas de competência, é a capacidade de mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes (recursos de competência) pelo indivíduo frente a uma situação, atividade, contexto e cultura no qual ocorre ou se situa.

Trata-se da capacidade do indivíduo pensar e agir dentro de um ambiente particular, supondo a capacidade de aprender e de se adaptar a diferentes situações, a partir da interação com outras pessoas.

Estes recursos de competência são divididos nos níveis organizacionais (exigidas de todos os colaboradores), funcionais (exigidas de colaboradores de certo departamento ou projeto) e individuais.

As competências são classificadas como aquelas ligadas a conhecimentos teóricos, habilidades práticas (capacidade de aplicar os conhecimentos na prática gerando resultados positivos) e atitudes comportamentais (motivação e perfil psicológico) necessárias à boa execução de certo trabalho.

O modelo de seleção por competências as utiliza como critérios para selecionar os candidatos, de acordo com o perfil da vaga a ser preenchida – definido, por sua vez, com base nas competências necessárias para a boa realização das atividades inerentes ao cargo.

É um modelo bem mais completo e eficaz que o concurso público tradicional, na forma como vem sendo realizado no Brasil.

No caso da Administração Pública brasileira, a Constituição Federal definiu o Concurso Público a partir de 1988 como único mecanismo de seleção para os cargos públicos efetivos – tanto na Administração Direta quanto na Indireta.

Apenas os cargos em comissão (de livre provimento, predominantemente de direção e assessoramento) estão dispensados dele.

O principal problema do Concurso Público como processo seletivo é o fato de se limitar a provas objetivas, que avaliam apenas conhecimentos teóricos, buscando com isso evitar o uso de critérios subjetivos de seleção – que podem levar a processos judiciais até anulando todo o certame.

Para garantir uma melhor adequação do perfil do candidato à vaga pretendida, de acordo com o modelo de Gestão por Competências é necessário avaliar-se o candidato em três dimensões: conhecimentos teóricos,habilidades práticas e atitudes comportamentais.

No entanto, a avaliação das habilidades e atitudes exige o uso de critérios mais subjetivos de seleção.

Como resolver este dilema?

É possível realizar o concurso em diversas etapas e não apenas com uma prova objetiva, como acontece muitas vezes.

Cada uma destas etapas deve ser planejada para medir certo grupo de competências, buscando aplicar o modelo de Gestão por Competências, mas sem incorrer em ilegalidades e garantindo publicidade e transparência em todo o processo.

Recrutamento

Descrição da vaga em edital: cargo com atribuições amplas e competências bem definidas de acordo com prévia análise dos processos de trabalho a serem executados, permitindo sua alocação dentro da organização de acordo com as necessidades do governo e o perfil do servidor.

Definição em edital de requisitos de formação e experiência prática prévia para os candidatos

Seleção

  • 1ª fase: prova objetiva baseada em conhecimentos teóricos
  • 2ª fase: prova prática (testes ou dissertativa) baseada em estudos de caso, buscando avaliar as habilidades
  • 3ª fase: curso de formação com avaliações, buscando desenvolver habilidades práticas nos candidatos, colocando-os em simulações e workshops com participação de funcionários mais antigos

Alocação

Os candidatos aprovados na 3ª fase serão alocados entre as áreas previstas em edital de acordo com sua preferência, sendo que aqueles candidatos aprovados com maiores notas terão prioridade na escolha.

Estágio Probatório

Período de 3 anos durante o qual o candidato aprovado será avaliado quanto ao seu desempenho profissional, atitudes comportamentais e adequação de seu perfil ao cargo.

O estágio probatório já existe e somente após sua conclusão, caso o candidato seja aprovado, é concedida a ele a estabilidade no emprego.

O problema é que atualmente o estágio probatório não é efetivamente utilizado como uma etapa do processo seletivo.

Ele acaba sendo um rito pro forma, onde praticamente todos são aprovados e não são efetivamente avaliados.

O que se sugere é que o estágio probatório efetivamente seja colocado em prática.

Seguindo estas orientações, é possível que o processo de recrutamento e seleção nos governos seja realizado dentro dos princípios constitucionais e com eficiência, eficácia e efetividade, contribuindo para que o serviço público tenha colaboradores mais motivados e com perfis mais adequados às funções que devem ser exercidas, resultando em melhores políticas públicas para os cidadãos.

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Gestão por Competências no setor privado

Para os profissionais recém formados em Administração, entender como se faz Gestão por Competências é requisito básico para se firmarem no mercado de trabalho e para inovarem em suas empresas.

GPC é o futuro da administração de qualidade. Vivemos em um cenário altamente competitivo com um grau extremamente elevado de exigências por parte da sociedade e do mercado.

As organizações privadas e públicas veem-se em um dilema tendo sempre desafios imprevisíveis e tendo que lidar com eles confiando no talento dos profissionais que possuem.

Neste contexto o modelo de Gestão por Competências vem sendo um mecanismo importante para criação de um ambiente propício ao desenvolvimento das pessoas agregando-lhes conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades e estimulando suas atitudes a fim de que sejam diferenciais competitivos e estratégicos das organizações.

Competências: conceitos relacionados

Como já vimos, ao desempenharmos qualquer atividade precisamos da combinação de três fatores primordiais capazes de conduzir-nos a um resultado de excelência.

Estamos falando do famoso CHA, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, que juntos formam os pilares do que se entende por competências.

Conhecimentos, habilidades e atitudes são os diferencias de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos.

O bom desempenho está intimamente relacionado ao fato de se possuir os conhecimentos adequados e necessários às situações, ter bem desenvolvidas as habilidades ideais para cada desafio e, por fim, um proceder marcado por atitudes que concretizem este conjunto de fatores.

Assim, o conhecimento técnico deve ser praticado com a atitude correta.

As atitudes devem demonstrar iniciativa ao se aplicar técnicas novas, devem ser flexíveis adaptando-se a cada cenário, devem demonstrar criatividade buscando soluções inovadoras e, acima de tudo, empreendedoras por tentar sempre formas mais eficientes de melhorar os resultados.

O conceito de competência tem sido relacionado à capacidade de articulação e mobilização dos conhecimentos, habilidade e atitudes com a finalidade de resolver desafios e problemas que surgem de forma imprevista no dia-a-dia das organizações.

Desta forma, tendo em vista a imprevisibilidade do cenário das organizações, apostar em uma gestão que estimule o desenvolvimento de competências de seus colaboradores significa formar talentos que serão diferenciais e fundamentais para o sucesso das empresas.

Como a Gestão por Competências pode promover o desenvolvimento organizacional

Gerenciar pessoas não é uma tarefa fácil.

Para tanto, muitas organizações utilizam a Gestão por Competências, que propõe orientar os esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, os diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional).

Vantagens de se utilizar a Gestão por Competência:

  • Melhora o desempenho dos colaboradores
  • Identifica as necessidades de treinamentos
  • Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe
  • Reduz a subjetividade na seleção e avaliação de pessoas
  • Analisa o desenvolvimento dos colaboradores
  • Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados
  • Melhora o relacionamento entre gestores e liderados
  • Mantém a motivação e o compromisso
  • Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador

Porquê a gestão por competências alavanca os resultados organizacionais

O tema competências organizacionais assumiu papel de destaque nos meios acadêmicos e empresariais.

São as competências essenciais de uma organização que sustentam a consecução das estratégias empresariais e, conseqüentemente, conduzem ao sucesso.

Outra frente na discussão do conceito de competência é representada pelos estudos que privilegiam a perspectiva do indivíduo.

Nesta linha, enfatiza-se a competência como um conceito útil para estruturação das práticas de recursos humanos.

o desenvolvimento de competência das pessoas na organização implica aumento no nível de competência organizacional e, portanto, maior capacidade para executar as estratégias empresariais.

Esta relação faz sentido lógico.

Até que ponto o desenvolvimento de competências pelas pessoas na organização acarreta o incremento no desempenho estratégico?

O que confere a uma organização vantagem competitiva sustentável?

São as competências essenciais, as raízes da competitividade.

Fazendo uma analogia, a corporação diversificada é uma grande árvore.

O tronco e os galhos são os produtos essenciais, e os galhos menores, as unidades de negócio.

As folhas, as flores e os frutos são os produtos finais.

A raiz, que promove nutrição, a sustentação e a estabilidade, é a competência essencial.

A dinâmica de atuação de uma organização de sucesso é obter resultados favoráveis a partir de suas decisões estratégicas.

Entretanto, estratégias, por mais brilhantes que sejam, não se convertem imediatamente em resultados.

Pelo menos duas instâncias intermediárias podem ser mencionadas: a geração de competências e as ações.

Sem ações, não se obtém resultados.

Sem competência, as ações perdem eficácia ou sequer chegam a ser realizadas.

A inserção da administração de recursos humanos nesta lógica é formar competências organizacionais.

A entrega da gestão de pessoas são as competências que sustentam o sucesso organizacional.

Uma empresa terá a competência da inovação se dispuser de pessoas inovadoras e as pessoas serão inovadoras se o sistema de gestão incentivá-las.

gestão por competências

Implantação de gestão por competências

Um dos modelos de gestão baseia-se em articular as competências estratégicas à atuação da administração de recursos humanos e parte dos conceitos de competência, complexidade, agregação de valor e espaço ocupacional.

O modelo propõe uma forma de integrar as práticas de RH a partir do referencial de competências.

Para ser implantado numa organização requer:

  • Definição das competências organizacionais e humanas
  • Escolha das trajetórias de carreira na organização
  • Caracterização dos níveis de complexidade de cada carreira
  • Enquadramento do corpo funcional no modelo
  • Avaliação
  • Avaliação dos profissionais segundo atribuições e exigências do nível em que se enquadram

Segundo outra linha de pensamento, identificação das competências deve ser customizada segundo peculiaridades da organização.

O primeiro modelo pode ser utilizado como um referencial para se averiguar o nível de competências dentro de uma organização, bem como a forma pela qual elas estão distribuídas.

Entretanto, cabe perguntar: as competências estão relacionadas ao alcance de objetivos estratégicos?

Uma organização ou unidade detentora de maior nível de competência consegue convertê-lo em maior desempenho organizacional?

Esta interrogação justifica a inserção do próximo tópico: o controle estratégico de gestão.

Controle estratégico de gestão

É opinião corrente na área de administração que só se pode gerenciar aquilo que se pode medir.

Em geral, em se tratando de níveis operacionais, o princípio costuma ser bem aplicado.

Quando se move à esfera estratégica, seu uso já não é tão difundido.

Esta preocupação motivou os estudos na área de controle estratégico de gestão, cujo objetivo é investigar formas que garantam a implantação e monitoramento da estratégia.

Uma das ferramentas mais conhecidas nesta área é o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997).

Segundo os autores, na falta de outros indicadores, executivos acabam privilegiando controles financeiros.

Entretanto, tais controles são conseqüência, ou seja, decorrem de decisões acertadas em outras instâncias.

Outra limitação de considerar apenas indicadores financeiros é que eles não conseguem traduzir a complexidade organizacional.

Para monitorar de forma mais abrangente o desempenho empresarial, Kaplan e Norton propõem outras três perspectivas: a dos clientes, a dos processos internos e a da aprendizagem.

A perspectiva dos clientes ocupa-se dos mercados e clientes que a organização quer atender.

A perspectiva dos processos internos volta-se a processos internos críticos nos quais a organização deve alcançar a excelência.

A perspectiva de aprendizagem, por fim, identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo.

Estão incluídos na perspectiva pessoas, sistema e procedimentos organizacionais.

Propõem como indicadores desta dimensão: satisfação, retenção, treinamento e habilidades dos funcionários, tempo para disponibilidade das informações etc.

Tais perspectivas estariam dispostas numa ordem de causalidade.

Os indicadores financeiros são atingidos à medida que a empresa atende e satisfaz seus clientes.

Isto, por sua vez, só ocorre se os processos internos estiverem alinhados para alcançar a excelência.

Por fim, a excelência nos processos internos é conseqüência de pessoas motivadas e competentes, além de sistemas que respondam adequadamente às necessidades organizacionais.

Exemplos de gestão por competências

Neste artigo serão apresentados vários modelos de gestão de competências.

Qualquer modelo tem como objectivo, identificar, planear, captar, avaliar e desenvolver as necessárias competências para a concretização dos objetivos de uma empresa.

Existem variados modelos de gestão por competências, no entanto nenhum se pode considerar como uma receita infalível.

A Gestão de Competências, não é uma ciência exata e como tal, devemos ter sempre em conta onde estamos e para onde queremos ir com este modelo de gestão, adaptando-o à realidade específica da empresa.

Os modelos comentados, são os que atualmente são mais usados pelas empresas de consultoria de recursos humanos.

São eles: Modelo Hay-Macber, Modelo DDI e o Modelo Funcional e todos eles se debruçam sobre o saber fazer, querer fazer e poder fazer.

O Modelo Hay-Macber

Foca-se nas competências que distinguem quem realiza melhor a missão.

É uma comparação interna na organização tendo como população alvo os CEO ou diretores gerais de uma empresa.

Considerando a competência algo que está nas pessoas como uma característica intimamente ligada ao desempenho.

É um modelo que tem por base as teorias de motivação de Mclelland e as teorias de análise situacional.

Para que se possam identificar as competências que serão alvo de estudo poderá recorrer-se a entrevistas de comportamento.

O Modelo DDI

Está voltado para as competências genéricas de uma organização.

Realizam-se comparações de competências entre empresas que possuem o mesmo corbusiness.

É um modelo que pelo fato de se suportar na comparação entre as competências existentes entre empresas com o mesmo corbusiness, se baseia fundamentalmente nas teorias de Benchmarking.

A identificação das competências alvo de análise, são feitas por taxionomias de competências que foram realizadas por peritos através de uma amostra exaustiva de 40.000 pessoas.

O Modelo Funcional

Tem como objectivo a identificação de qual é o desempenho mínimo necessário dentro de uma empresa para que se consiga manter o nível necessário e esperado de produtividade e qualidade.

Este modelo tem como população alvo a supervisão de grupos e as linhas de produção.

O mesmo baseia-se na análise e descrição de funções e considera que as competências são observáveis através dos seus comportamentos, podendo também ser descritos oralmente.

Aqui a competência é descrita como a capacidade que um individuo possui em desempenhar a mesma função, em diferentes contextos com a mesma produtividade.

Existem outros modelos de gestão de competências no mercado e felizmente outros modelos surgirão.

É uma forma de revitalização contínua da gestão por competências e representa a pertinente e saudável capacidade de adaptação a novas realidades e, por sua vez, a possibilidade das empresas se prepararem para a exigência de novas competências.

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