Plano De Cargos E Salários | Valorização Do Capital Humano

O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.

Atualmente no Brasil, vem-se tornando fator indispensável para o sucesso das organizações, a forma como deve ser gerido, internamente, o capital humano, constatando em geral a necessidade de se estruturar um Plano de Cargos e Salários.

Tal plano deve promover a igualdade interna, estimando-se salários adequados a cada cargo, de acordo com as funções e responsabilidades, assim como o desenvolvimento de uma política salarial mais justa.

Em principio, deve ser feito um levantamento de todos os cargos existentes na organização, com o objetivo de avaliar a real necessidade da continuidade.

Poderá ser realizado mediante levantamento feito através de entrevistas e observação direta, utilizando questionários para conhecimento das tarefas desenvolvidas pelos colaboradores ocupantes dos cargos existentes, poderá ser constatada a necessidade ou não de criação de novos cargos.

Além disso, a redefinição de outros e mudanças de nomenclatura em alguns, de acordo com a estrutura organizacional e atividade fim da empresa.

Na organização, cada função ou cada cargo tem seu valor individual.

Contudo, só se pode remunerar com precisão e equidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor deste em relação aos demais cargos da organização e à situação existente no mercado.

A Política de Cargos e Salários é fundamental nas organizações e consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da administração de cargos e salários.

São os critérios utilizados para as Trajetórias de Cargos e Salários, Políticas de Crescimento Profissional, Modalidades de Crescimento Profissional (Aumento Horizontal, Promoção Vertical, Promoção Vertical No Mesmo Cargo, Promoção Vertical Com Mudança de Cargo), Posicionamento da Estrutura Salarial frente ao mercado de trabalho e periodicidade da atualização da Estrutura de Cargos e Salários.

Seguramente um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de Recursos Humanos é a existência de um Plano de Cargos e Salários, consistente e voltado para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da Organização.

Um bom Plano de Cargos e Salários deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado), deve ainda, estar apoiado numa política e critérios claros de administração, de modo a permitir, avaliação de cargos e salários, captação e retenção de mão-de-obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, levando aos ganhos de produtividade.

Tendo a organização um conjunto de cargos integrados em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidade, a criação do Plano de Cargos e Salários é um assunto que abrange a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.

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Podemos identificar alguns problemas causados pela inexistência do plano nas organizações:

• Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das características próprias e específicas
• Visão limitada da realidade: o que pode causar prejuízos nos planejamentos e decisões
• Conservadorismo: privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na comunicação interna e aumento dos processos críticos
• Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração tradicionais.

O Plano de Cargos e Salários estabelecerá aos colaboradores uma remuneração adequada, com justiça interna e competitividade externa, melhorando o desempenho das equipes.

Caso seja atrelada uma parcela desta remuneração dos profissionais aos objetivos e metas da organização, desenvolverá uma cultura gerencial de comprometimento e engajamento em relação aos objetivos de longo prazo.

Isto fará com que seja institucionalizado atitudes e estilos gerenciais que promovam a iniciativa de ação, inovação, com foco nos resultados e outros comportamentos que favoreçam o desenvolvimento e consolidação da organização no mercado.

São indicadores fundamentais para a elaboração do plano:

• A estratégia da organização
• Os recursos que a organização dispõe
• Os resultados pretendidos com a política de pagamento
• A posição relativa que a organização deseja ter no mercado de trabalho a partir da sua política de remuneração
• Os fatores que irão determinar o crescimento dos salários na organização (mérito, senioridade, contribuição para os resultados)
• Os limites de comunicação do sistema
• A composição da remuneração e
• Quem vai tomar as decisões quanto à política de remuneração.

Como Realizar um Plano de Cargos e Salários

A administração da remuneração é um dos subsistemas da área de Recursos Humanos que pode ser desenvolvida sobre duas óticas separadas.

Uma mais moderna e inovadora denominada de administração da remuneração por competências e outra mais tradicional e que ainda é usada pela maioria das empresas, definida como administração de cargos e salários.

A administração da remuneração por competências se preocupa em traçar a carreira dos colaboradores e em definir a remuneração dos mesmos de acordo com as competências destes, a partir da análise constante e crítica do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador, o famoso CHA.

Este processo é realizado em simultaneidade com avaliações de desempenho e potencial realizadas também com foco nas competências.

Por sua vez, a administração da remuneração por cargos e salários, tem como foco principal o cargo ocupado pelo colaborador, assim como o peso e a importância do mesmo para definir os salários de cada grupo de empregados situados num mesmo cargo.

A opção por uma forma moderna ou tradicional para a gestão da remuneração, depende muito da cultura organizacional de cada empresa e principalmente das suas estratégias de recursos humanos.

Ambas as formas de gestão remunerativa possuem seus prós e contras, e ambas são bastante eficientes e eficazes se bem implantadas, mantidas e principalmente definidas e planejadas sobre a luz estratégica de cada organização.

Assim, pode-se dizer com segurança que ambas as formas são boas estratégias de RH, cabendo a cada empresa definir a que melhor atenda as suas necessidades e realidades.

No entanto, para empresas que ainda não possuem uma estratégia salarial definida, aconselha-se a primeiramente aderir a um modelo de gestão da remuneração tradicional, para gradualmente, se assim quiser, migrar para o modelo moderno da remuneração por competências.

Embora nada impeça o ingresso diretamente da primeira implantação da administração da remuneração no modelo moderno, se a empresa primeiramente aderir ao modelo tradicional e fizer a mudança gradual, poderá ela estar na futura ocasião mais madura e organizada salarialmente para um avanço mais sólido, rumo a administração salarial moderna.

Um processo de criação e implantação de um sistema de remuneração requer como passo inicial que a empresa trate de planejar e elaborar um Plano de Cargos e Salários, o chamado PCS.

Este é um documento formal e estratégico, que disciplina toda a administração salarial da empresa, incluindo nele, critérios de promoção ou transferências de cargos, valores de remunerações por cargo ou competência, descrições de cargos ou de competências, políticas de cargos e remuneração iniciais para admissão, estruturas salariais, estruturas de cargos por hierarquia, benefícios, etc.

Quando for um plano tradicional se volta aos cargos, quando for inovador se volta às competências.

Um plano permite que a empresa gere um equilíbrio interno em suas remunerações, não permitindo que haja um descompasso da mesma em relação a importância de um cargo ou de competências.

Além disso permite um equilíbrio externo de suas remunerações em relação às demais empresas do mercado de modo que a empresa tenha um salário adequado.

O Plano de Cargos e Salários também contribui para captar no mercado bons profissionais, assim como manter os atuais bons profissionais da empresa.

Ele colabora para um plano de carreira e para uma remuneração mais justa e adequada, reduzindo sensivelmente conflitos salariais na empresa, inclusive, na esfera judicial, pois, existe um regramento justo e transparente das questões salariais.

No entanto, para o desenvolvimento e implementação de um Plano de Cargos e Salários tradicional é necessário que antecipadamente a ideia seja vendida à alta direção da empresa e uma vez sendo comprada, seja seguida à risca no mínimo as etapas a seguir citadas.

1ª Etapa – Realizar um Diagnóstico Organizacional: esta etapa visa analisar criticamente sobre a empresa como um todo, entender com profundidade a sua cultura organizacional, seus processos de trabalho, suas áreas, seu organograma, seu negócio e segmento envolvendo principais clientes e fornecedores.

Deve-se ainda conhecer nesta etapa as políticas de gestão de RH, seus critérios salariais ou ausência deles, seus cargos e número de ocupantes dos mesmos, e principalmente, os objetivos da empresa contemplados em seu planejamento estratégico e na sua missão, visão e valores.

Os problemas que a empresa apresenta também devem ser constatados nesta fase, tais, como conflitos salariais, processos judiciais trabalhistas de equiparação salarial, insatisfações de colaboradores com políticas salariais, índices de rotatividade e de absenteísmo, entre outros.

2ª Etapa – Realizar o Planejamento do Futuro Plano de Cargos e Salários: nesta etapa deve-se elaborar um projeto para formalizar o planejamento e aprová-lo frente à alta direção, contemplando neste ainda um cronograma e um levantamento de custos do mesmo.

3ª Etapa – Realizar a Divulgação e Conscientização do Futuro Plano de Cargos e Salários: esta etapa tem como objetivo disseminar a informação de que será realizada a implantação de um plano de cargos e salários e principalmente de realizar uma conscientização de todos os colaboradores quanto à importância do mesmo e a forma com que o mesmo será construído.

A empresa deverá esclarecer, principalmente, que este plano de cargos e salários não necessariamente implicará em aumento salarial para todos, pois, haverão casos de salários já estarem adequados.

Isto também reduzirá os ruídos de comunicação e eventuais inseguranças que podem ser geradas por falta de informação entre os colaboradores.

Isto deve se dar a partir de palestras, reuniões e informativos, incluindo, a intranet.

4ª Etapa – Realizar a Análise e Descrição de Cargos: é uma das etapas mais demoradas e trabalhosas em face da sua complexidade.

Esta etapa envolve a coleta de dados dos cargos e dos ocupantes através de questionários, entrevistas e observações locais, ocasião na qual a partir destas informações coletadas são realizadas as descrições de cargo que incluirão, além das atividades dos mesmos, os seus requisitos.

5ª Etapa – Realizar a Avaliação de Cargos: Esta etapa visa, a partir de uma avaliação, criar um equilíbrio interno entre os cargos e seus respectivos salariais, analisando os cargos mediante um comitê de cargos e salários composto pelo gerente de RH e pelas gerências das demais áreas onde todos avaliam todos os cargos de todas as áreas.

Para isto deve ser definido qual o método de avaliação a ser usado, sendo o mais usual o método de pontos, por dificultar a parcialidade da avaliação tendo em vista ser quantitativo.

Métodos qualitativos como escalonamento, embora também usados e fáceis de entender, avaliam do cargo mais simples para o mais complexo, no entanto, são arbitrários e sujeitos a julgamentos mais parciais dos avaliadores.

O método de pontos é quantitativo e por usar valores abstratos praticamente impede qualquer chance de parcialidade na avaliação, além disto, é bastante sistemático e preciso, embora bastante trabalhoso e demorado e cuja explicação demanda maiores detalhes e empenho, por ser de difícil explicação aos colaboradores.

A análise se dá por fatores que igualmente são definidos pelo comitê, tais como: experiência, nível de escolaridade, grau de responsabilidades, etc. Assim os cargos são hierarquizados internamente.

6ª Etapa – Realizar uma Pesquisa Salarial: a etapa visa o alcance do equilíbrio externo dos salários da empresa com os praticados pelo mercado a partir da comparação salarial dos cargos da empresa com os salários e cargos de outras empresas do mercado, preferencialmente, do mesmo segmento e porte similar e mesma região geográfica.

Para isto a equipe de cargos e salário precisa ter uma sólida parceria com outros RHs do mesmo segmento, ou então, comprar pesquisas prontas do mercado, nem sempre confiáveis.

7ª Etapa – Realizar uma Estrutura Salarial: esta etapa compatibiliza a avaliação de cargos com a pesquisa salarial e gera um equilíbrio interno entre os cargos da empresa entre si, buscando que cada cargo internamente tenha o seu valor de salário adequado

Gera em paralelo um equilíbrio externo, buscando com que os cargos e salários da empresa sejam adequados ao mercado.

Cria-se disto uma tabela salarial organizada.

8ª Etapa – Formalizar e Definir as Normas de Gestão Salarial: aqui nesta etapa são fixadas normas para criação de novos cargos, fusão ou exclusão de cargos, titulações de cargos, auditorias periódicas de manutenção do plano de cargos e salários, formas e periodicidade de revisão do plano de cargos e salários, políticas de alterações salariais, transferências e promoções entre cargos, composição do comitê de cargos e salários, salários de admissão, entre outros fatores.

9ª Etapa – Análises e Decisões de Enquadramento: nesta etapa são tratados todos os problemas constados nas demais etapas que se relacionem a cargos com salário muito acima ou muito abaixo do mercado ou dentro dos próprios padrões internos da empresa.

Ou seja, os casos que geram desequilíbrio salarial tanto interno ou externo e que precisem ser tratados isoladamente.

São casos especiais que envolvem decisões estratégicas, podendo repercutir em demissão dos ocupantes ou readequação de suas funções e responsabilidade, mas jamais de rebaixamento salarial, o que é proibido pela lei brasileira.

10ª Etapa – Implantação do Plano de Cargos e Salários: Esta é a etapa derradeira de todo o grande esforço, podendo levar de 3 meses a 12 meses em média para ocorrer de forma sólida.

Deve ser bem divulgada e conscientizada na empresa a partir da existência deste novo plano de cargos e salários de modo com que seus benefícios sejam potencializados.

Vantagens Na Implementação do Plano de Cargos e Salários

Nos dias atuais os candidatos a vagas de emprego não olham somente o salário em dia (que não é um beneficio e sim uma obrigação do empregador), mas um conjunto de benefícios que englobam os ganhos e, às vezes chega a ser mais importantes que o próprio salário.

Dentre os diferenciais analisados pelos candidatos a vagas, há um que tem se tornado cada dia mais importante: o Plano de Cargos e Salários!

Este plano, quando bem estruturado, é um diferencial tanto para o funcionário quanto para a empresa.

É uma ferramenta importante para retenção de talentos e uma importante aliada da gestão estratégica de pessoas e engloba muitos objetivos, dentre eles:

• Definir mais claramente as responsabilidades básicas de cada cargo na organização.
• Harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores.
• Servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.
• Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores internos correlacionados a valores de mercado.
• Elaborar normas que assegurem um tratamento equitativo.
• Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair colaboradores para atividades específicas.
• Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura organizacional da empresa, mas já sinalizando a evolução desejada do perfil dos cargos e propiciando análises para seu uso em outros objetivos de Recursos Humanos.
• Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de mercado.
• Racionalizar a estrutura organizacional.
• Possibilitar redução e simplificação da estrutura organizacional.

Enfim, os ganhos são muitos tanto para a empresa que fica mais atrativa junto ao seu quadro de pessoal, quanto para seus funcionários que pensarão melhor antes de trocar de emprego.

A nova forma de reter pessoas é valorizando o profissional, propiciando mecanismos para crescimento e salários justos, além de benefícios que tornem sua empresa mais atrativa que as demais.

É importante ressaltar que, quando uma empresa for implantar um Plano de Cargos e Salários, divulgue ao máximo possível junto aos seus funcionários, esclarecendo suas duvidas e também evitando que os mesmos criem super expectativas que podem não ser atingidas, gerando frustração e desgaste.

Lembramos ainda que este plano só terá valor legal se homologado junto à Delegacia Regional do Trabalho.

Homologação do Plano de Cargos e Salários

Uma das questões recorrentes na área da administração, é quanto à homologação do Plano de Cargos e Salários.

Em relação à homologação do Plano de Cargos e Salários junto à Delegacia Regional do Trabalho – DRT, informamos algumas questões importantes para a compreensão do assunto.

A validade do quadro de carreira depende obrigatoriamente de homologação pelo Ministério do Trabalho/DRT e não supre tal exigência, o endosso do sindicato da categoria profissional por meio de acordo coletivo de trabalho.

De acordo com o artigo 461, parágrafo 2º, da CLT, a previsão da isonomia salarial não prevalece quando o empregador tiver seu pessoal organizado em quadro de carreira, situação em que as promoções ocorrem pelos critérios da antiguidade e do merecimento dos empregados e, claro, devidamente homologado na DRT.

O Enunciado nº 6 do TST dispõe que, para os fins previstos no § 2º do art. 461 da CLT, só é válido o Quadro de Pessoal organizado em carreira quando homologado pelo Ministério do Trabalho.

O Enunciado nº 231 do mesmo Tribunal, por sua vez, dando interpretação ampliativa ao referido Enunciado, considerou também válida a homologação do Quadro de Carreira pelo Conselho Nacional de Política Salarial.

Assim, segundo a orientação dominante, o Quadro de Carreira precisa ser homologado pelo Poder Público, sem o que não terá validade.

Observamos que a homologação não é requisito legal. A lei não contempla a obrigatoriedade de homologação. Porém, sem a devida homologação, as empresas ficam à mercê do artigo 461 da CLT.

Importante ressaltar que a quase totalidade das empresas não homologam e não possuem planos homologados, aí incluindo-se, empresas públicas.

Os processos de Avaliação de Desempenho, Gestão por Competências, Remuneração Estratégica e outros produtos em Gestão de Pessoas ficariam amarrados e excessivamente burocratizados com planos homologados.

Nessa circunstância vale a análise de custo/benefício.

Caso sua empresa opte pela homologação, os pedidos junto à DRT deverão conter:

• Admissão nos cargos em níveis iniciais
• Discriminação do conteúdo ocupacional de cada cargo
• Igualdade pecuniária entre promoções por merecimento e antiguidade
• Subordinação das promoções verticais à existência de vaga, eliminada a preterição
• Acesso às progressões horizontais dentro de cada cargo
• Promoções verticais alternadamente por merecimento e antiguidade, subordinadas à existência de vaga, eliminada a preterição
• Progressões horizontais, dentro de cada cargo, dependentes da melhor produtividade, desempenho e perfeição técnica, com interstício não superior a 2 (dois) anos, alternadamente, por merecimento e antiguidade
• Critérios de avaliação e de desempate
• Distinção entre reclassificação e promoção

O Quadro deve conter a denominação das carreiras com as subdivisões que comportar a complexidade dos serviços. Não serão permitidos critérios que proíbam ou restrinjam ao empregado concorrer às promoções, progressões e reclassificações.

Serão mencionados, expressamente, os cargos colocados fora de carreira.

Qualquer alteração posterior no Quadro de Carreira dependerá igualmente de homologação.