Headcount | O Maior Capital Que Uma Empresa Possui

O planejamento do headcount, não é um conceito muito recente, mas também não é muito conhecido no mundo das pequenas e médias empresas, já que o manejo e a gestão de sua força de trabalho costuma ser um pouco complexo.

No entanto, este conceito foi adquirindo importância entre as grandes corporações, que possuem presença global e que se viram obrigadas a pensar e gerir seu capital humano de uma forma muito mais estratégica dentro de um mercado cada vez mais competitivo.

Como é Calculado e Como Usar Este Indicador no Departamento de Recursos Humanos

Realizar um trabalho eficaz e estratégico em Recursos Humanos inclui compreender e aplicar de forma inteligente seus indicadores.

Apesar de estar claro para a maioria dos profissionais do departamento, muitas vezes, são esquecidas da importância e relevância do headcount.

Este indicador refere-se à quantidade de funcionários de uma empresa.

Como todo indicador, o headcount deve ser periodicamente medido e comparado.

Mas afinal, para que serve este indicador e a forma de aplicá-lo de maneira inteligente? Continue lendo e confira!

A princípio, o headcount parece ser um indicador extremamente complexo e difícil de medir, quando, na verdade, ele só leva em consideração a quantidade de pessoas que integram a empresa.

Além disso, é importante destacar que essa conta não pondera o horário de trabalho dos profissionais, ou seja, todos os empregados entram no índice.

Mais importante do que calcular o número de empregados, é saber como usar essa informação em benefício da empresa.

Por isso, temos que entender qual é a função deste indicador e como o departamento de recursos humanos deve usá-lo.

---

Usando o Headcount de Forma Inteligente

Tendo o headcount mãos, o próximo passo é analisar se ele cumpre com as exigências que a empresa possui.

Nesta fase, identifica-se se o total de funcionários é insuficiente, ideal ou excesso, quando comparado às tarefas que cada profissional tem de exercer.

Este é o principal objetivo!

Medir se a quantidade e a qualidade das pessoas que trabalham na empresa são adequadas.

Desta forma, será possível tomar decisões que vão otimizar a produtividade e, em consequência, aumentar a lucratividade.

Veja os passos a seguir para otimizar o headcount.

Criar o organograma de sua empresa

Se você tem a intenção de avaliar a demanda de trabalho dos empregados, deve entender quais cargos compõem os departamentos existentes.

Para isso, deverá entrevistar os gerentes das áreas e fazer o mapeamento de todas as posições e hierarquias.

Não se esqueça de anotar quantos funcionários ocupam cada cargo!

Faça uma revisão de job descriptions

Analisar as competências de cada cargo, é uma forma muito importante para medir as atividades que os funcionários exercem.

Este é um trabalho fundamental para quem quiser verificar se as tarefas realizadas correspondem à demanda desse cargo, ou se o empregado está sobrecarregado de trabalho.

Uma breve conversa com os funcionários e uma pesquisa de mercado podem ajudá-lo na descrição de cargos da empresa.

Além disso, a revisão dos job descriptions é muito relevante para a contratação de novos profissionais.

Conhecer as competências necessárias para cada posição traz benefícios como:

• Permite um bom recrutamento
• Contribui para o sucesso dos profissionais e
• Reduz os custos da empresa.

Avaliar a demanda atual de cada cargo

Agora, você já pode lidar com a quantidade de funcionários e a demanda de trabalho.

Basta realizar outra conversa com os gestores de cada área e entender como é a eficiência de cada equipamento.

Quais as tarefas solicitadas?

O computador tem as competências necessárias para a área?

A quantidade de pessoas é suficiente para atender a demanda?

Com toda esta informação, é mais fácil concluir se o headcount da empresa é satisfatório as suas necessidades.

Crie um novo organograma baseado em todos os dados que recolheu e responda as perguntas:

• As quantidades de funcionários para cada cargo estão suficientes?
• É necessário criar novos cargos?
• Há contratações prescindíveis?
• O atual organograma está impactando a receita da empresa?

Concluindo

Ao final, você terá um material riquíssimo e poderá se reunir com a direção da empresa para definir as ações que devem ser tomadas, otimizando o headcount.

O Conceito de Planejamento do Headcount

O planejamento estratégico da força de trabalho serve como um quadro de referência gerencial para tomar decisões em relação à dotação de pessoal, com o objetivo de ter o número certo de pessoas com o conjunto de competências adequadas nos lugares e momentos certos.

Unido a isto, temos que levar em conta um fator importante para muitas empresas que é o fator de custo.

Desta forma não é somente saber o quando, o como, o onde e as características do headcount, mas saber como incluir o fator do custo para criar um equilíbrio adequado e permitir à empresa ser competitiva.

O conceito, portanto, é um conceito complexo, que não se baseia somente em uma dimensão (qualidade, eficiência, eficácia, custo, etc), mas na combinação de todas estas dimensões.

Todos esses dados devem servir como um quadro de referência para tomar as decisões mais convenientes de acordo com as condições do mercado, à missão da empresa e aos objetivos e metas de cada uma de suas unidades, de negócio que colaborem na realização do objetivo geral da organização.

Com base no exposto, portanto deve-se conceber headcount como uma ferramenta de grande valor para toda empresa na realização de sua estratégia como negócio e não somente como uma responsabilidade do departamento de recursos humanos, mas como uma rede de decisões entre o operacional, tático e estratégico.

Outro fator que é extremamente importante, é o conceito de temporalidade.

A análise do headcount deverá apresentar tendências, o que indica que nada é estático.

As condições mudam e, portanto, a estratégia deve ser adaptada às condições presentes e preparar-se para as condições futuras.

Se for levado em conta uma situação atual, sem considerar o passado (como determinado fenômeno evoluiu) e o incerto do futuro, muito possivelmente, as decisões que são tomadas não sejam bem sucedidas.

Erros também poderão ocorrer se você só analisar uma dimensão relacionada com a força de trabalho, sem levar em conta múltiplas dimensões (geografia, nível de emprego, a performance da audiência, projeto, unidade de negócios, etc.) e compará-los com os objetivos da empresa para alcançar uma análise muito mais completa e eficiente.

Cada organização deve estar alerta sobre a condição do headcount e as necessidades do negócio, bem como da demanda de habilidades e conhecimentos e, desde então, a disponibilidade (existência local ou global) de pessoas com esses conhecimentos ou habilidades necessárias.

Algumas empresas entendem que o orçamento dita o headcount, baseando-se no custo médio de um funcionário e o que você pode pagar para um período em particular.

A abordagem baseada meramente em custo, deixa de lado um aspecto tão crucial como a necessidade de ter o recurso humano apropriado para cumprir com a estratégia do negócio.

O problema com as análises financeiras puras é que não podem distinguir entre as pessoas que representam somente um custo para a empresa e aquelas que são, na verdade, um investimento.

Ou seja, aquelas que agregam valor, utilizando a pesquisa e o desenvolvimento de produtos, serviços e relacionamento com clientes e consumidores e até aquelas que adicionam um valor intangível, através da motivação e do compromisso geral na execução das suas atividades.

É portanto, um ponto crítico que se pretende enfatizar nesta reflexão: o não conceber o planejamento do headcount como um mero exercício financeiro de custo por cabeça, porque é nessa abordagem que se perde o princípio e o valor do planejamento da força de trabalho.

Há muitas outras dimensões que devem sempre ser consideradas, incluindo o know how que muitas vezes se perde em redução de pessoal em uma organização, por exemplo.

O quadro abaixo é bastante interessante, sobre os fatores que devem ser levados em conta, quando se trabalha no planejamento do headcount.

• A visão e a estratégia

A visão e a estratégia são essenciais para definir a estrutura, qualidades, características e localização da força de trabalho.

Se a força de trabalho não se alinha com a estratégia da empresa, todo o exercício de planejamento não tem valor algum.

• As mudanças demográficas

As mudanças demográficas causam um impacto importante para a análise do headcount presente e futuro.

Usando a adequada análise dessas mudanças, pode-se determinar como a organização pode obter vantagens sobre os novos perfis de trabalhadores potenciais, como por exemplo: mais tecnológicos, com maior conhecimento e especialização em determinados campos, com gestão de um ou mais idiomas, com uma capacidade de liderança e de comunicação diferente às abordagens tradicionais, etc.)

Além disso, poderá desenhar a estratégia para também permitir a integração das gerações atuais e futuras com a força de trabalho experiente que está na empresa por vários anos e até mesmo décadas (facilitar a brecha geracional nos ambientes de trabalho).

• A mudança tecnológica

A mudança nas tecnologias da informação e da comunicação incide diretamente na habilidade da empresa para automatizar os processos e torná-los mais eficientes.

Também reduzir a necessidade de certas posições que não geram valor e desenvolver o pessoal para enfrentar maiores desafios dentro da organização, aproveitando a sua experiência e conhecimento, que lhe permita evoluir e criar mais valor agregado.

• As capacidades que são necessárias

As capacidades que são necessárias sempre estão relacionados com as necessidades e evolução do mercado.

E devido a que o mundo global é cada vez mais exigente, toda a organização deve estar atenta às mudanças na demanda, que por sua vez influenciam a necessidade de contar com uma força de trabalho adaptável a essas mudanças e facilitem a realização de uma clara competitividade sobre outras empresas.

Essas capacidades podem variar desde os conhecimentos tecnológicos, a habilidade de pesquisar e desenvolver novos produtos e serviços, até outras habilidades relacionadas com a capacidade de trabalho em equipes virtuais de colaboração, em vez de modelos hierárquicos tradicionais.

• O fornecimento de talento, tanto interno como externo

O fornecimento de pessoas capacitadas, é extremamente importante, pois é o que permite as organizações dirigirem sua atenção a certas localizações geográficas.

Isto irá facilitar atingir pessoal que tenha essas habilidades críticas e não correr o risco de chegar a um ponto em que perde competitividade por não contar com o pessoal adequado para atingir os seus objetivos.

Como se nota nos pontos anteriores, o planejamento da força de trabalho é muito mais complexo do que se poderia pensar.

Um processo efetivo de planejamento de headcount vai além de algumas discussões sobre o que a organização precisará no futuro, mas que consiste em criar um plano de como você vai adquirir, adaptar e conseguir a força de trabalho que necessita.

Quanto o Headcount Agrega de Valor ao Negócio?

Em se tratando do tema, de um modo geral, tudo deve ser possível de medir.

Até porque se não conseguirmos medir, se torna difícil avaliar os resultados.

Existem muitas áreas e assuntos em gestão de negócios que são relativamente fáceis de medir.

Por exemplo, quanto a empresa vendeu num determinado período, quanto produziu, quanto foi o custo, quanto deu de lucro ou prejuízo, quanto aumentou em relação ao mês ou ao ano anterior.

É possível medir também os investimentos realizados e quanto trouxeram de retorno financeiro para empresa.

Estes são apenas alguns exemplos de coisas que são possíveis e relativamente simples de medir.

Ou seja, recursos materiais, financeiros, tecnológicos, etc., são fáceis de se controlar, pois existem medidas e técnicas bem definidas para fazer a sua mensuração.

O problema que tira o sono da maioria dos gestores, é como medir a contribuição das pessoas para o negócio.

Talvez esta seja a grande razão porque um recurso tão precioso e fundamental para o negócio, como as pessoas e os seus talentos, sejam vistos apenas como uma despesa.

É o mais fácil de medir.

Quantas pessoas eu tenho, quanto eu pago, quanto eu gasto com encargos e outras despesas administrativas e… pronto!!

Consigo saber claramente qual é o custo da mão de obra para o meu negócio.

A questão não é esta.

A questão é saber quanto estes recursos humanos agregam de valor ao negócio.

Ainda não se encontrou uma metodologia adequada para fazer esta medição.

Dá para medir o desempenho das pessoas, o desenvolvimento e potencial delas, mas como aferir concretamente o quanto agregam de valor ao negócio?

Até porque o resultado do negócio, em se tratando de pessoas, acaba sendo um resultado produzido de forma coletiva, por vendas, produção, apoios, etc.

Em certas organizações existe o que é chamado de síndrome do headcount.

É simples, basta os negócios começarem a ir mal, para muitos executivos pensarem rapidamente em como reduzir pessoas no quadro, ou controlar com mão de ferro as novas contratações.

São medidas preventivas e até corretivas que fazem parte do cotidiano da gestão de negócios.

Em algumas organizações esta síndrome do headcount é quase que permanente.

Quando a organização decide comprar ou investir num equipamento, é relativamente fácil justificar o “business case” e o retorno que aquele investimento trará.

Mas quando falamos de pessoas é dificílimo, mas não impossível, justificar este retorno.

Especialmente quando falamos de funções de apoio e administrativo, que são muito necessárias para o funcionamento da empresa, mas que são quase impossíveis de medir a contribuição para o negócio.

Com certeza este é e será o maior desafio para as áreas de RH e de Gestão das organizações.

Existem alguns autores e estudiosos nesta área, mas os poucos indicadores que existem ainda são bem limitados, ou não retratam de forma fácil e objetiva o valor das pessoas para o negócio.

Quando for possível encontrar uma forma de medir o retorno sobre o investimento produzido pelas pessoas, talvez será também o momento em que estes gastos serão vistos como investimentos e não mais apenas como despesas.

Dimensionamento do Headcount

Os primeiros passos para geração de resultados através das pessoas, devem ser direcionados para a determinação do resultado de desempenho que se deseja.

A nova dinâmica das sociedades contemporâneas exige que as empresas minimizem seus processos burocráticos, sendo menos hierárquicas e mais participativas e façam uma releitura de seus procedimentos para simplificá-los.

Eliminar os desnecessários, dimensionar racionalmente suas equipes de trabalho, gerenciar seus custos, avaliar seus resultados e, sobretudo, desenvolver o seu capital principal: as pessoas.

A adequação dos recursos humanos tem constituído ação prioritária no atual contexto de mudança.

O estabelecimento de nova cultura organizacional, o desenvolvimento de pessoal, a implantação de sistemas de remuneração adequados e a reestruturação de cargos e carreiras são instrumentos importantes para a compatibilização e a necessária reconstrução da estrutura organizacional de uma empresa.

Conseqüentemente, as empresas estão sendo forçadas a redefinir seus papéis, responsabilidades e relacionamentos internos e externos.

O desenvolvimento e implantação de processos de dimensionamento do headcount, visa o estabelecimento de critérios e a definição qualiquantitativa da demanda de pessoal, necessária à execução das atribuições de cada unidade organizacional.

Etapas Básicas de Um Processo de Dimensionamento do Headcount

1. Levantamento, conhecimento e análise de organogramas macro de todas as áreas e unidades descentralizadas que formam a empresa.

2. Descrição dos objetivos de cada Unidade Organizacional (box) existente (razão de ser de cada Assessoria, Diretoria, Assistência, Chefia,…) para facilitar o entendimento e a análise da Identidade Organizacional.

3. Levantamento de Funcionogramas indicando todos os cargos lotados em cada Unidade Organizacional.

Os Organogramas/Funcionogramas são elaborados observando-se :

• Hierarquia das Unidades Organizacionais
• Nível de supervisão
• A natureza das atividades
• Níveis de responsabilidades

A análise dos funcionogramas proporciona o conhecimento do universo ocupacional da empresa, base para identificação dos cargos e grupos ocupacionais e do quantitativo existente (postos de trabalho).

Esse levantamento indica as posições existentes em cada Unidade Organizacional, demonstrando quantas posições estão preenchidas e quantas estão vagas.

Possibilita analisar os seguintes indicadores:

• Unidades organizacionais com capacidade acima, equilibrada ou abaixo das necessidades,
• Análise dos cargos vagos ou com vagas disponíveis,
• Há quanto tempo estão vagos?
• Quais as conseqüências para os resultados da Unidade Organizacional?
• Possibilidades de remanejamento interno (mudança de ambientes organizacionais)?
• Confrontar as informações com os programas e projetos estratégicos atuais referente às necessidades de pessoal.
• Que áreas ou unidades organizacionais serão mais demandadas e em que fases?
• Analisar as vagas disponíveis.
• Quais as razões de estarem disponíveis?
• Há quanto tempo estão disponíveis?

Os levantamentos formulados como qualitativos, referem-se ao dimensionamento da qualidade dos funcionários, procurando identificar o nível de capacitação ou qualificação profissional, o nível de desempenho (analisar o histórico) e o nível de competência e potencial.

Possibilita a análise do quadro de pessoal face às necessidades do trabalho, à contribuição aos objetivos da empresa e às expectativas futuras (banco de conhecimentos existente/disponível).

Os dados levantados serão individualizados sob o enfoque de quem é quem dentro da empresa.

Esse tipo de análise favorece o planejamento da melhor distribuição e utilização do quadro de funcionários e fornece subsídios para a as necessidades de formação e capacitação.

Ações e Operações

1. Conhecimento dos organogramas

2. Levantamento e análise dos funcionogramas

3. Conhecimento e análise dos produtos recebidos de outras unidades organizacionais para processamento

4. Conhecimento e análise da missão e dos objetivos da existência da unidade organizacional

5. Levantamento e análise dos fluxos de Quem é Cliente de Quem dimensionando a relação das unidades organizacionais dentro da própria área e entre as demais áreas da empresa.

6. Quais áreas e unidades organizacionais geram produtos finais

7. Levantar e analisar as conseqüências de erros e/ou atrasos na geração dos produtos

8. Levantar, analisar e confrontar o nível de capacitação dos funcionários da unidade organizacional em relação à qualidade e complexidade dos produtos gerados

9. Analisar a existência de capacitação ociosa de funcionários em relação aos produtos gerados. Capacitação além e/ou aquém do normalmente exigido.

10. Analisar na unidade organizacional a existência de “picos” regulares de trabalho durante um determinado período (mês) e como a unidade organizacional lida com esses “picos” para atender as demandas.

Analisar os efeitos negativos de possíveis gargalos confrontados com o quadro (quantitativo) e capacitação (qualitativo) atual.

É aconselhável  um detalhado mapeamento de processos antes de realizar o dimensionamento do headcount de sua empresa, otimizando os resultados e atingindo os objetivos de forma global.